A magyar takarmánypiac vezető szereplője pozícióját elsősorban az átgondolt stratégiai fejlesztéseknek, megalapozott kutatás-fejlesztésnek, biztos humán erőforrás hátterének és széleskörű szolgáltatási rendszerének köszönheti.

Kulik Zoltán (képünkön) mindössze 29 éves volt, amikor a dabasi cég vezetői székét felkínálták számára, a cég az azóta eltelt tíz évben, élén a dinamikus, menedzser szemléletű vezetővel a magyar takarmánypiac 20 százalékát szerezte meg. A felkérés annak idején váratlanul érte, hiszen elődje, a cégalapító Hencz Imre hosszú betegséget követően hunyt el fiatalon. A szomorú eseményt követően a volt vezérigazgató legjobb barátja s egyben a vállalat ügyvédje közölte vele, hogy a volt vezető kívánságának is eleget téve rábíznák a vezetést. Az akkor kereskedelmi igazgatói pozíciót betöltő, fiatal szakembert sokkolta a hír, hiszen erre korábban még csak nem is utalt a főnöke, noha karrierje üstökösként ívelt felfelé a vállalatnál. A céghez mint első munkahelyére került 25 évesen, akkori főnökei azonban kezdettől fogva nagy szabadságot adtak neki a termékfejlesztésben. A kérődző állatok számára készülő táplálék-kiegészítők területén azzal ért el sikereket, hogy rendszeres kapcsolatban állt a partnerekkel, s igényeik szerint módosította a termékeket. Főnöke másfél év után helyezte a kereskedelem élére. „Szakmailag kell azt a megalapozottságot elérni, hogy tiszteletet vívjon ki az ember, nem a kor számít” – vallja egy évtized távlatából Kulik Zoltán.

Hencz Imre a ’80-as években látta meg a lehetőséget a dabasi cégben, amely éppen 30 éve tipikus szocialista takarmánykeverő üzemként indult a környékbeli baromfitelepek ellátására. A vállalat az úgynevezett premix, az állati táplálékhoz hozzákevert vitaminok és egyéb koncentrált kiegészítők gyártására állt át. Később az iparágban elsőként vált részvénytársasággá, a tulajdonjogot a nagy megyei gabonaipari vállalatok szerezték meg. 

A rendszerváltás drámai visszaesést hozott az agráriumban. A körbetartozási hullám a Vitafort fejlődését is visszafogta. Aztán 1991-ben egy nagy francia cég, mai nevén Union InVivo csoport vásárolt 31 százalékos tulajdonrészt a társaságban. Akkoriban ez mindkét fél számára előnyös volt: a magyar cég öt évre adómentességet kapott; a franciáknál pedig az összeg felét a francia állam állta. A kintlévőségek miatt 1995-ben újabb átrendeződés következett a cégnél: a magyarországi vállatok részvényeiket átadták a menedzsmentnek. Most 67 százalék a cégvezetők kezében van. „Így vízfej nélkül, gyorsan és nem utolsó sorban magyar fejjel tudunk döntéseket hozni” – mutat rá Kulik.

Tavaly a 750 ezer tonnát meghaladó táp egyenértékkel közel 20 százalékos részesedést értek el a magyar takarmánypiacon. A vezérigazgató tapasztalatai szerint a magyar gazdák igénylik az odafigyelést a takarmányozás tekintetében is. Meglepően sok, évente csaknem 2000 féle, zömében hagyományos haszonállatoknak szánt végterméket állítanak elő, de adtak már el szarvasagancs-növelő szert erdészeteknek, majomeleséget az állatkertnek, tápot Romániába medvéknek, illetve Szaúd-Arábiába több millió dollárt érő versenytevéknek. A partnerre szabott koncepció részeként szolgáltatáscsomagot is nyújtanak. Például felmérik az állatállomány állapotát, minőségbiztosítási rendszereket építenek ki és működtetnek, takarmánykeverő üzemeket hoznak létre. „Így több vonalon kötődünk a partnerekhez, a minőség jegyében” – magyarázza a cég vezetője. Mindehhez Kulik megköveteli a rendszeres személyes kapcsolattartást: a kereskedelmi képviselők legalább kéthetente találkoznak a nagyobb cégekkel, s a cégvezető maga is ügyel arra, hogy a legfontosabb partnerekkel rendszeresen személyesen is találkozzon.

Sokat költenek kutatás-fejlesztésre is, s együttműködnek több egyetemmel. „A Vitafort az ügyfelekre nemcsak vevőként, hanem együttműködő partnerként tekint és ez a termékfejlesztésben is megjelenik” – mutat rá Dr. Brydl Endre, a gödöllői Szent István Egyetem Állatorvos-tudományi karának tanára. Hozzáteszi: a cég több üzemet bevonták például a Hungaro-Beef elnevezésű közös projektbe. A kutatás során egy speciális takarmányozási, szaporodásbiológiai és állomány-egészségügyi módszert dolgoztak ki, a jó minőségű hazai marhahús „rendszerszerű” előállítása érdekében, hogy a magyar áru mind élelmiszer-biztonsági, mind gazdaságossági tekintetben felvehesse a versenyt az importtal.

Középtávú k+f stratégiájukba illeszkedett az egyre dráguló alapanyagárakra vonatkozó reagálás, amely innovatív termékekkel és folyamatosan bővülő szolgáltatásokkal valósul meg. Jelenlegi beruházásaik is elsősorban ehhez a témakörhöz kötődnek. 

A cég folyamatos növekedése közben évről-évre visszatérő feladat volt a kintlevőségek kezelése. Amikor Kulik átvette az irányítást, első dolga volt, hogy megszilárdítsa a cég pénzügyi helyzetét. Különösen azért látta ezt fontosnak, mivel a közelgő uniós bővítés tetemes piacvesztést sejtetett. Magyarország uniós csatlakozásáig a tulajdonosi kör egyhangú döntésének megfelelően csak minimális osztalékot fizettek ki. Érdemes volt felkészülni, mert sorban dőltek be az agrárcégek, s a tendencia csak romlott a válság elmélyülésével. A területi képviselők piacismerete, a meglévő korrekt üzleti kapcsolatok biztosítékot jelentetek arra, hogy az ingatag pénzügyi helyzeteket különös körültekintéssel kezeljék.

A szélsőséges időjárás okozta gondokkal – például a jelenlegi belvízzel – küzdő régi partnereket ugyanakkor igyekeztek kedvezőbb termék konstrukciókkal segíteni. A tartozások alternatív rendezésére hozták létre 2009-ben az InVivo Trading Zrt.-t. Az ügyfeleik által termelt szemes gabonát a leányvállalat vásárolja fel a kintlévőség fejében, majd továbbértékesíti. Az elmúlt fél év alatt 45 ezer tonna áru ment keresztül az InVivo-n, 3 milliárd forint értékben.

Folyamatosan szűkülő piacon azonban nehéz növekedni. Miközben piaci pozíciójuk folyamatosan javult, 2008-2009-ben először esett vissza a magyarországi értékesítés az állatállomány csökkenésének következtében. Kitörési pontot a külföldi piacokon kerestek. Az export korábban is jelentős volt, leányvállalattal rendelkeznek Moldáviában, Romániában pedig kereskedelmi képviselettel. Míg az előbbi mindig is stabil piacnak bizonyult, a keleti szomszédnál a válság jelentősen visszafogta a vásárlási kedvet. 

„Optimizmusra ad okot, hogy a világ enni akar, az egyik jelentős térség Ázsia” – véli Kulik. A Kambodzsa, Vietnám, Laosz alkotta térségre, mint új piacra, még 2006-ban figyelt fel a vezérigazgató. Az elképzelés furcsának tűnhet, hiszen messze van és a régió szegénységéről ismert. Ám kiderült, hogy a kis ázsiai országok szívesen fogadnák az emberi léptékű vállalkozást. Jól is ismerték Magyarországot, mivel sok diákjuk végzett a hazai egyetemeken. Laosz ráadásul takarmány-alapanyagot exportált olcsón Thaiföldre, majd tápot vásárolt vissza drágán. A Vitafort végül egy 8,6 millió dolláros agrárprogram keretében kezdett szakértőként közreműködni és tápüzemeket, vágóhidat, halastavakat épít egész Laoszban, 40 hazai kis- és középvállalkozás bevonásával. A projekt teljes átadása idén tavasszal várható.

A cég ugyan már az uniós csatlakozást követően technológiai fejlesztésekkel racionalizálta a fizikai dolgozók létszámát, a profit visszaesése miatt azonban némi leépítés elkerülhetetlen volt. Jelenleg a 124 fős alkalmazotti gárda mindössze harminc százaléka dolgozik az üzemekben, a többiek magasan képzett szakemberek. A cégnél a fluktuáció ismeretlen fogalom. A munkaidőn túli munkavégzés csak kivételes esetekben elvárás. Fontos viszont a család, s a rendszeres céges szabadidős megmozdulások. Ilyen például a dolgozóknak szervezett családi majális. A vezérigazgató ügyel arra is, hogy mindenki kivegye a szabadságát. „Az embereknek is fel kell töltődniük” – hangoztatja. Meggyőződése: a rendszerváltás idején kialakult vállalkozói nemzedék azzal vétett hibát, hogy mindent egy kézben tartott, nem vigyázott az egészségére, ezért a mókuskerékből sem képes kiszállni, hacsak családilag nem adta tovább a stafétát. Ezért minden 60 év körüli vezetőt arra bíztat, hogy hosszú távon nevelje ki az utódját. 

Kulikot magát is önállóságra tanította az élet: mindenféle szülői indíttatás nélkül döntött úgy, hogy mezőgazdasági pályára lép, s akkor is kitartott a választott karrier mellett, amikor testvérei és édesanyja Ausztráliába vándoroltak ki. Ám már kereskedelmi igazgatóként megtanulta leosztani a feladatait. Vezérigazgatóként öt-hat év alatt alakította ki a jelenlegi, mintegy 20 fős menedzsmentjét. Mivel munkájából adódóan sokat utazik, távollétében is mindenkinek tudnia kell a dolgát. Legújabb üzemük tervezését például a kutatás-fejlesztési igazgatóra, a termelési igazgatóra és a műszaki igazgatóra bízta. A három szakember hónapokig járta Nyugat-Európát példák után kutatva, de különböző álláspontjukat képtelenek voltak összeegyeztetni. Kulik azonban kivárt, s amikor végre megszületett a kompromisszum, nem kérdőjelezte meg a döntést.

(A Figyelő című hetilap cikke alapján)